Gudang Materi

Pemimpin Organisasi dalam Manajemen Konflik

Oleh : Abd. Ghani

BAB I
PENDAHULUAN

Organisasi sebagai suatu sistem terdiri dari komponen-komponen (subsistem) yang saling berkaitan atau saling tergantung (inter dependence) satu sama lain dan dalam proses kerja sama untuk mencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1974). Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals and values subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerialsubsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur (structural subsystem).

Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam organisasi.

Banyak faktor yang melatar belakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang “buruk”, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi kedalam suasana konflik.

Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi. Namun, sabagaimana dikatakan oleh Gibson, et al. (1997:437), selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik.

Hal ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu sama lain.

BAB II
MEMAHAMI KONSEP TENTANG KONFLIK STRUKTURAL

A.Memahami Konflik Struktural

Ketika kita membahas tentang konflik struktur, didalamnya tidak akan terlepas dengan organisasi, karena struktur tersebut ada didalam sebuah organisasi. Dan sebuah organisasi tidak akan berjalan dengan baik kalau didalamnya tidak ada pemimpin sebagai orang yang bertanggung jawab atas organisasi tersebut, dan pemimpin itu tidak akan maksimal dalam melaksanakan tugasnya tampa adanya bawahan (karyawan) yang selalu berintraksi dan membantunya.

Adanya pemimpin dan bawahan (karyawan) tersebut adalah suatu bukti bahwa organisasi dan struktur saling berkaitan . Oleh karena itu istilah struktur digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (organisasi), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kepada organisasi, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem imbalan.

Dan sebagai tolak ukur, dalam penelitian menunjukkan bahwa ukuran organisasi dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik struktur. Makin besar organisasi, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.

Jadi konflik struktural adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidak sesuaian atau perbedaan antara dua pendapat (sudut pandang), baik itu terjadi dalam ukuran (organisasi), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota keorganisasi, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem imbalan yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat, baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif . Namun secara umum Konflik Hirarki (Sruktur) adalah konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi.

Konflik dapat menyebabkan orang memperhatikan bidang-bidang problem pada sebuah organisasi, dan hal tersebut dapat menyebabkan dicapainya tujuan orgnisatoris secara efektif. Akan tetapi, apabila suatu organisasi dengan kaku menolak adanya perubahan, maka situasi konflik yang terjadi, tidak akan reda.

Tensi akan makin meningkat “suhunya” dan setiap dan konflik yang baru yang terjadi akan makin menceraiberaikan subunit-subunit organisasi yang bersangkutan.

Pada umumnya dapat dikatakan bahwa makin kaku struktur dan kultur organisasi yang bersangkutan, maka makin tidak menguntungkan konflik yang terjadi. Dan dalam sesuatu konflik, komonikasi antara subunit-subunit dapat menyusut, hingga dengan demikian masing-masing subunit tidak dapat membuat keputusan-keputusan yang sehat.

B.Memahami Konflik Vertikal, Horizontal (Lini), Staf, Dan Peran.

Diantara banyak situasi-situasi konflik didalam organisasi-organisasi dapat dikemukakan adanya empat macam konflik structural, yaitu konflik vertical, konflik horizontal (lini), konflik staf, dan konflik peran .

1.Konflik Vertikal

Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Konflik demikian terjadi antara tingkatan-tingkatan pada sebuah hirarki otoritas suatu organisasi. Misalnya, konflik antara atasan dan bawahan. Bisa jadi soal tujuan-tujuan tugas, waktu terakhir menyelesaikan tugas, dan pelaksanaan kinerja.

Cara Menangani Konflik Vertikal :

a.Mengevaluasi diri (intropeksi), karena dengan adanya proses intropeksi diri akan mudah untuk memahami dan menyadari dari segala konflik yang bersifat destruktif.
b.Menjalin hubungan komonikasi yang baik, dengan memperbaiki komonikasi, maka bawahan tidak akan sungkan untuk mengungkapkan kekurangan yang menimbulka konflik untuk diperbaiki.
c.Meninkatkan hubungan emosinal yang baik antara atasan dengan bawahan, karena dengan adanya hubungan emosonal bawahan akan lebih fer dan terbuka.

2.Konflik Horizontal

Konflik demikian terjadi antara orang-orang atau kelompok-kelompok yang beroperasi pada tingkatan hirarki yang sama, atau bisa juga disebut dengan konflik garis lini. Oleh karena itu konflik horizontal, adalah konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat (lini) dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat.

Hal itu bisa jadi disebabkan karena ketidaksesuaian tujuan. Kelangkaan sumber-sumber daya, atau factor-faktor yang murni bersifat antar perorangan.

Cara Menangani Konflik Garis Lini (Horizontal) :

a.Memanggil karyawan atau deperteme-depertemen yang terlibat yang berada dalam garis lini (setingkat) untuk diberikan arahan. Jika konflik tersebut mengacu pada dampak positif, maka seorang pemimpin harus bisa memotivasinya agar konflik tersebut bisa mengembangkan organisasi tersebt. Akan tetapi, jika konflik tersebut adalah mengacu kepada dampak yang negative, seorang pemimpin harus berhasil mengeluarkan masalah-masalah yang membuat konfklik yang terjadi pada karyawan setingkat lini, untuk dicarikan solusinya melalui musyawarah bersama.

b.Melakukan evaluasi terhadap berbagai kemajuan yang diperoleh. Jika konflik lini tersebut mengacu kepada dampak yang negatif maka harus memperlihatkan dengan jelas, bahwa dengan konflik telah merugikan TIM secara menyeluruh. Akan tetapi jika konflik tersebut mengacu pada dampak yang positif, maka pemimpin harus mengingatkan kepada tujuan-tujuan organisasi secara umum.

c.Membuat peraturan bersama dengan karyawan atau departemen yang berada digaris lini, agar ketika konflik horizontal ini mengacu pada dampak negatif sehingga mengakibatkan hancurnya organisasi tersebut, maka bisa dipertanggung jawabkan oleh pihak yang terlibat karena adanya peraturan yang sudah disepakati bersama.

3.Konflik Garis Staf

Konflik demikian terjadi, apabila para wakil garis dan staf mencapai ketidaksepakatan tentang peroalan-persoalan penting, dalam hubungan-hubungan kerja mereka. Kerena personil staf (misalnya seorang auditor internal), sering memiliki potensi untuk sangat mempengaruhi bidang-bidang operasi-operasi garis tertentu konflik garis-staf dapat terjadi dengan frekuensi tertentu didalam organisasi-organisasi.

Oleh karena itu, Konflik garis-staf itu adalah konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.

Cara Menangani Konflik Garis Staf :

a.Memberikan kesempatan kepada staf anda sendiri untuk menyelesaikan masalahnya sendiri, dengan memberikan target waktu. jika mereka punya peluang untuk menyelesaikannya tentu memberikan support, sebagai atasan atau teman sekerja perlu untuk memantau perkembangannya. Hal ini akan membuat rasa tanggung jawab pribadi. pastikan memberikan pujian yang pantas, agar terus termotivasi menyelesaikan masalah secara baik dan tepat waktu.

b.Mendorong pihak yang terkait dengan konflik saling mendengarkan, mencoba melihat sudut pandang orang lain dan focus pada tujuan dan kepentingan umum.

c.Melakukan evaluasi terhadap berbagai kemajuan yang diperoleh, perlihatkan secara jelas bahwa dengan konflik telah merugikan TIM secara menyeluruh.

d.Menentukan Rapat Mediasi.

e.Mengadakan rapat di tempat yang dianggap netral, menentukan ruang rapat sehingga satu sama lain (Pihak yang berkonflik) saling berhadapan muka termasuk dengan pihak mediator.

f. Diupayakan secepat mungkin rapat dimulai jika kedua belah pihak telah berada diruang pertemuan yang telah disediakan. Menguraikan betapa pertemuan ini sangat penting dalam rangka menunjang produktivitas.

g.Menetapkan aturan-aturan dasar, kemudian peserta harus diarahkan agar bisa memperhatikan rasa saling menghormati dengan tidak berbicara sendiri-sendiri apalagi dapat menyinggung perasaan orang lain. secara sungguh memahami paradigma orang lain. mendekatkan pada fakta dan realitas yang terjadi.

i.Menekan eksistensi diri sebagai mediator netral dan menyatakan berbagai konsekuensi terhadap TIM akaibta dari konflik yang terjadi.pihak-pihak lain juga menyatakan posisinya secara bergilir, juga ringkasan ide-ide utamanya kedua pihak yang bertikai. Memperjelas fokus masing-masing, apa yang menyebabkan tidak puas. Untuk itu, perlu bersikap tegas, fokus pada masalah bukan pada orangnya. mengembangkan suatu perjanjian baik tertulis maupun lisan dan berusaha sebaik mungkin kedua pihak dapat memahaminya secara jelad.

4.Konflik Peran (Actor)

Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Konflik demikian terjadi, apabila komunikasi eskpentansi- eskpentansi tugas dari para anggota penentu peran ternyata tidak cukup atau tidak kompatibel bagi pihak pemegang peranan.

Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.

Cara Mengatasi Konflik Peran (Actor) :

a.Memperjelas job diskripsen pada karyawan atau depertemen-depertemen yang ada didalam struktur tersebut. Karena dengan seperti itu karyawan akan mengetahui tentang tugas-tugasnya.
b.Memberikan kebebasan terhadap karyawan, untuk melaksanakan dan mengembangkan program kerjanya. Akan tetapi seorang pemimpin harus tetap selalu mengawasi dalam proses pelaksanaan program kerja tersebut, agar tidak keluar dari tujuan organisasi secara umum.
c.Melakukan evaluasi terhadap berbagai kemajuan yang diperoleh dari proses berjalannya program kerja yang telah ditetapkan.

C.Pandangan Lini Dan Staf

Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masigng-masing secara efektif.

Pandangan Lini :

Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga. Diantaranya ialah :

a.Staf tidak boleh melampaui wewenang
b.Staf tidak memberiakan advis yang sehat
c.Staf menumpang keberhasilan lini
d.Staf mempunyai perspektif yang sempit

Pandangan Staf :
a.Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
b.Lini menolak gagasan baru
c.Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf
Berdasarkan pada kedua pandangan tersebut, maka muncullah sebuah

Penanggulangan-Penanggulangan Konflik Lini Dan Staf. Diantaranya Ialah :
1.Penegasan tentang tanggung jawabnya
2.Pengintegrasian kegiata-kegiatan
3.Mengajarkan lini untuk menggunaka staf
4.Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil yang diperoleh.

BAB III
KESIMPULAN

Secara umum Konflik Hirarki (Sruktur) adalah konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi (Harold J. Leavitt) . Konflik stuktural suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidak sesuaian atau perbedaan antara dua pendapat (sudut pandang), baik itu terjadi dalam ukuran (organisasi), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota keorganisasi, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem imbalan yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat, baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif.

Macam-macam konflik stuktural: konflik vertical, konflik horizontal (lini), konflik garis staf, konflik actor (peran).

-Konflik vertical: konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya konflik antara atasan dan bawahan.
-Konflik horizontal: konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat (lini) dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat.
-Konflik garis staf: konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.
-Konflik peran: Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.

DAFTAR PUSTAKA

Dr. W. F. G. Mastembroek, “Penanganan Konflik, Dan Pertummbuhan Organisasi”, PT : UI-Pres Jakarta, Cet ke-2, 1986
WWW.KONFLIKSTUKTURAL.COM Hellrieget, (1983: 471-474).
WWW.MANAJEMENKONFLIK.COM Harold J. Leavitt
WWW.KONFLIKLINI.COM Winardi (1992:174)
Robbins (1996) Dalam Bukunya "Organization Behavior".
WINARDI. J “Motivasi dan Pemotivasian Dalam Manajemen”, Raja Grafindo Persada, Jakarta 2001
Terry. G. R, Rue. L.W, “Dasar-dasar Manajemen”, Bumi Aksara, Jakarta 1991

Baca Selengkapnya ..

Street Crime sebagai Problematika Sosial

STREET CRIME, SEBAGAI PROBLEMATIKA SOSIAL DI NEGARA BERKEMBANG

Oleh: Agus M.

Prolog

Dalam tata peradaban dunia di abad 21 Indonesia masih berada pada kelas dunia ketiga. Jika tidak inggin disebut sebagai negara miskin atau tertinggal lebih elegan dipandang sebagai negara berkembang. Negara berkembang merupakan negara yang selalu menjadi objek bagi negara maju untuk melancarkan invasi dan agenda imperialismenya guna mendapatkan sokongan dan pasokan bahan pangan bagi negara maju.

Negara berkembang adalah negara yang belum memiliki kemantapan sistem ekonomi, politik, hukum, demokrasi, pendidikan dan sebagainya. Dimana kemiskinan dan kebodohan masih memadati sudut-sudut wilayah tanah air. Persoalan pengangguran dan kriminalitas yang tinggi sepertinya telah menjadi rubrik dan menu harian dalam setiap penyajian informasi kepada publik.

Tak heran jika setiap media elektronik dan cetak mengemasnya dalam sebuah berita yang selalu membuat rakyat dan pemerintah terus ‘mengurut dada’. Contohnya seperti: Patroli, Sidik, TKP, Buser, dan lain sebagainya. Dimana tayangan-tayangan tersebut selalu menampilkan fenomena kejahatan yang terjadi di dalam masyarakat. Baik itu kejahatan yang terjadi di gedung-gedung mewah sampai kepada kejahatan yang terjadi di jalanan dan kolong jembatan.

Kejahatan jalanan (street crime) telah menjadi persoalan sosial yang sulit diatasi oleh negara yang belum memiliki supremasi hukum yang baik, seperti halnya negara Indonesia. Modus operandi dari street crime adalah persoalan perut. Yaitu persoalan kemiskinan (kelaparan) yang belum dapat diatas oleh pemerintah. Meskipun negara telah menjamin di dalam UUD NKRI 1945 pasal 34 yaitu “Fakir miskin dan anak-anak terlantar dipelihara oleh negara” Problematika bangsa yang begitu akut ini membuat negara Indonesia susah untuk menaikkan kelasnya dalam percaturan internasional. Sehingga pemerintah hendaknya segera mencarikan solusi tersendiri yaitu dengan mengeluarkan kebijakan yang menjamin lahirnya kesejahteraan dan kemakmuran bagi seluruh warga bangsa.

Selain itu, sumberdaya manusia (SDM) yang masih manjadi kendala utama untuk menjadi sebuah negara maju belum tertangani secara serius. Sistem Pendidikan Nasional yang menjadi instrument dalam membangun dan mengembangkan SDM (Human Resourches Development) belum mampu menjawab tantangan global, otonomi daerah, desentralisasi pendidikan guna pengembangan pendidikan yang relevan dengan lingkungan kehidupan masyarakat.

Kondisi ini ditunjukkan oleh Human Development Index (HDI) menyebutkan bahwa Indonesia berada pada posisi 107 dari 175 negara di dunia. Maka negara berkewajiban membangun masyarakat berpengetahuan (masyarakat informasi/ masyarakat ICT) dan masyarakat yang sehat sebagai modal menjadi negara maju. Demi perwujudan kesejahteraan bagi rakyat Indonesia.

Permasalahan Bangsa adalah Peluang Kemajuan Negara

Piter F. Drucker menyatakan sebuah negara bisa keluar dari semua persoalan dan krisis yang terjadi, jika negara tersebut menjadikan permasalahan-permasalahan bangsanya sebagai peluang untuk menciptakan quantum kemajuan. Bukan malah menjadikannya sebagai beban. Pernyataan Drucker tersebut telah menyadarkan bagi masyarakat bangsa yang setiap saat selalu ‘menggunjing’ tentang kejelekan-kejelekan yang ada dalam negaranya. Karena hal itu, tanpa disadari dapat menyebabkan tumbuhnya disintegrasi laten bagi bangsa. Yaitu hilangnya kepercayaan rakyat pada penyelenggara negara.

Indonesia adalah sebuah negara berkembang yang memiliki problematika sosial yang tinggi, seperti halnya kejahatan jalanan yang selalu menghantui masyarakat. Kejahatan yang berupa perampokan, pencurian, pembunuhan, perkosaan, penipuan, tindakan premanisme, serta meningkatnya jumlah gelandangan dan pengemis perkotaan. Fenomena kejahatan di masyarakat itu telah memenuhi ruang kognitif kita.

Sehingga melahirkan persepsi bahwa negara kita seperti negara yang tidak beradab dan berbudaya. Problematika sosial yang berupa street crime tersebut, sebagian besar dilakukankan oleh masyarakat yang memiliki tingkat pendidikan dan kehidupan ekonomi yang rendah. Disinilah seharusnya perhatian pemerintah difokuskan dan ada kemauan yang kuat (political will) dalam mengimplementasikan amanah konstitusi.

Peran lembaga penegakan hukum sebagai bagian dari tanggung jawab negara mesti ditingkatkan. Tindakan-tindakan represif dan pemberian sanksi kepada pelaku kejahatan jalanan yang diterapkan oleh aparat tidak menimbulkan efek jera dan kesadaran. Justru semakin sukses aparat membekuk pelaku kejahatan, maka semakin menjamur kejahatan di masyarakat. Itu terjadi karena penjara tidak mampu menyadarkan, alih-alih dapat melatih oknum menjadi lebih keji dan hilang prikemanusiaannya.

Dimana kehidupan dalam lingkungan yang lebih keras (baca: penjara) ketimbang di masyarakat semakin menambah variasi modus kejahatan yang terjadi. Selain itu, predikat sebagai mantan narapidana tidak lagi menjadi hukum sosial yang efektif sehingga warga dapat saja keluar masuk penjara tanpa peduli dengan statusnya. Dengan kondisi tersebut, maka peran-peran pembinaan dan penciptaan lapangan kerja bagi mantan narapidana merupakan solusi yang efektif.

Indonesia adalah Negara Berbudaya dan Bersumberdaya untuk menjadi Adidaya

Edwart B. Tylor mengemukakan budaya sebagai ‘the complex whole which includes knowledge. belief, art, morals, law, costum, and anyother capabilities and habits acquired by man as a member of society” Yaitu sekumpulan pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum dan adaptasi, kapabilitas dan kebiasaan yang diperoleh seseorang sebagai anggota perkumpulan atau komunitas tertentu.

Dan dalam sosiologi kerap diterjemahkan sebagai kumpulan symbol, mitos, dan ritual yang penting dalam memahami sebuah realitas social. Inilah yang dimaksudkan Comte dalam tafsir fisika social (1839-1924) sebagai cara pandang terhadap masyarakat sebagai sesuatu hal yang bersifat mekanis dengan ciri-cirinya yang linier, statis, eksperimental dan terkuantifikasi. Dimana variabel-variabel tersebut menjadi pilar penting dan karakteristik bagi komunitas tersebut.

Indonesia sebagai sebuah komunitas besar tentunya memiliki realitas yang kompleks. Luas wilayah yang terbentang dari Meraoke sampai Sabang tidak kurang dari 18.000 pulau dan lima kepulauan besar. Dengan jumlah penduduk terbesar keempat di dunia serta sumberdaya alam yang melimpah. Tetapi justru menimbulkan dan memiliki permasalahan yang juga semakin kompleks yang alih-alih dapat memicu chaos di dalam masyarakat. Harmoni sosial yang ‘digadang-gadangkan’ serta yang diharapkan oleh masyarakat tidak kunjung terwujud.

Dengan membangun civil society yang kuat diharapkan negara dapat segera keluar dari krisis multidimensi yang terjadi. Potensi dan sumberdaya alam dan budaya yang dimiliki negara belum dapat dikelola dengan baik. Kemampuan pemerintah dalam memanej potensi negeri mesti ditingkatkan. Pembangunan masyarakat dapat dilakukan dengan cara melakukan investasi human capital.

Menyitir apa yang dikemukakan oleh Fukuyama, bahwa untuk melakukan state bilding, maka negara harus memiliki scobe dan fungsi otoritas yang efektif. Tugas negara adalah menciptakan dan menjamin kesejahteraan bagi rakyatnya. Sehingga predikat sebagai negara berkembang adalah posisi strategis untuk dapat menaikkan kelas menjadi negara maju (adidaya). Kunci utamanya adalah membangun kedaulatan di seluruh sektor dan sendi kehidupan bangsa.

Kemudian, di awal tahun 2010 Indonesia sedang berada dalam gerak dinamis hubungan internasional yang secara teoritik memadukan dunia sebagai sebuah “meja bilyard” dimana aktor-aktor negara dan bukan negara berbenturan satu sama lain agar tetap survive (pendekatan realis) dan dalam pendekatan idealis dan konstruktivis merupakan sebuah “global village” yang aktor-aktornya saling bekerja sama untuk membangun dunia yang lebih baik, lebih aman, dan lebih maju, (Ikrar N.B, 2009). Pemberlakukan Asean-China Free Thead Area menjadi tantangan dan sekaligus peluang bagi Indonesia guna memperjuangkan kepentingan nasional (nasional interest) di fora internasional. Jika negara mampu mengembalikan peran dan fungsinya, maka dapat dipastikan kita dapat segera mengakhiri sebutan sebagai negara berkembang.

Peran Pemuda sebagai Solusi untuk Problematika Sosial (Street Crime)

Dalam perjalanan sejarah bangsa peran pemuda tidak pernah absen, mereka selalu hadir dan mengawali setiap perubahan sosial yang terjadi. Mulai dari periode pra-agraris, agraris, industri dan era informasi (global) peran pemuda selalu memberikan kontribusi tersendiri. Bicara masa depan bangsa adalah membicarakan pemuda itu sendiri. Problematika sosial yang telah dipaparkan di atas didominasi oleh mereka yang memiliki usia relatif muda. Itu sebabnya problem-problem sosial yang terjadi sebagian besar adalah problem bagi pemuda yang belum mempunyai gambaran masa depan yang jelas.

Disinilah seharusnya peran pemuda kembali dihadirkan. Pemuda harus memiliki kesadaran kolektif sebagai modal kebangkitan pemuda masa kini. Banyak hal yang dapat dilakukan oleh pemuda sebagai solusi bagi problematika sosial yang terjadi, yaitu:

1. Meningkatkan produktifitas diri dalam menjawab makna usia produktif.
2. Meningkatkan kualitas diri (SDM) serta membangun karakter kebangsaan yang kuat .
3. Mengakhiri politik praktis dan hedonisme serta rasa pesimis yang berkepanjangan ini, dengan cara membangun kemandirian pemuda di berbagai sektor kehidupan. Seperti melahirkan kemauan dan semangat enterpreneurship.
4. Melatih dan mengkader jiwa kepemimpinan yang tangguh dan visioner bagi pembangunan bangsa sebagai tanggung jawab atas amanah kemerdekaan.
5. Membangun relasi nasional dan internasional dalam dunia kepemudaan sebagai modal memajukan dan memperkuat posisi negara di fora internasional.
6. Mempelopori lahirnya masyarakat pengetahuan dan masyarakat sadar hukum sebagai upaya menciptakan civil society yang kuat.

Beberapa item tersebut merupakan tawaran-tawaran solusi yang dapat dilakukan oleh pemuda. Dalam rangka menghapuskan problematika sosial yang terjadi di negara berkembang seperti Negara Indonesia. Pemuda bukanlah tidak mampu untuk mewujudkannya, tetapi hilangnya kemauan pemuda untuk melakukan semua itu.

Maka nilai-nilai patriotisme dan nasionalisme yang selama ini merajut potensi para pemuda mesti disulam dan dijahit kembali. Kedepan tidak ada yang dapat menjaga martabat merah putih, kecuali pemuda sadar dengan masa depan bangsanya. Waullah bissawab.

Penulis adalah pengamat terhadap kondisi kemasyarakatan dan masalah sosial . Bagi kawan - kawan sekalian yang ingin berkontribusi menjadi penyumbang artikel di GudangMateri.com , silahkan kirimkan artikel anda ke gudangmateri@rocketmail.com beserta pesan - pesan anda.

Baca Selengkapnya ..

Implementasi Ilmu Manajemen Sekolah

Dalam Manajemen terdapat fungsi-fungsi manajemen yang terkait erat di dalamnya. Pada umumnya ada empat (4) fungsi manajemen yang banyak dikenal masyarakat yaitu fungsi perencanaan (planning), fungsi pengorganisasian (organizing), fungsi pengarahan (directing) dan fungsi pengendalian (controlling).

Untuk fungsi pengorganisasian terdapat pula fungsi staffing (pembentukan staf). Para manajer dalam organisasi perusahaan bisnis diharapkan mampu menguasai semua fungsi manajemen yang ada untuk mendapatkan hasil manajemen yang maksimal.

Di bawah ini akan dijelaskan arti definisi atau pengertian masing-masing fungsi manajemen - POLC :

1. Fungsi Perencanaan / Planning
Fungsi perencanaan adalah suatu kegiatan membuat tujuan perusahaan dan diikuti dengan membuat berbagai rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan tersebut.
2. Fungsi Pengorganisasian / Organizing
Fungsi perngorganisasian adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya manusia dan sumberdaya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan rencana yang telah ditetapkan serta menggapai tujuan perusahaan.
3. Fungsi Pengarahan / Directing / Leading
Fungsi pengarahan adalah suatu fungsi kepemimpinan manajer untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja secara maksimal serta menciptakan lingkungan kerja yang sehat, dinamis, dan lain sebagainya.
4. Fungsi Pengendalian / Controling
Fungsi pengendalian adalah suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan.

A. Pengertian Manajemen Sekolah

Dalam konteks pendidikan, memang masih ditemukan kontroversi dan inkonsistensi dalam penggunaan istilah manajemen. Di satu pihak ada yang tetap cenderung menggunakan istilah manajemen, sehingga dikenal dengan istilah manajemen pendidikan. Di lain pihak, tidak sedikit pula yang menggunakan istilah administrasi sehingga dikenal istilah adminitrasi pendidikan. Dalam studi ini, penulis cenderung untuk mengidentikkan keduanya, sehingga kedua istilah ini dapat digunakan dengan makna yang sama.

Selanjutnya, di bawah ini akan disampaikan beberapa pengertian umum tentang manajemen yang disampaikan oleh beberapa ahli. Dari Kathryn . M. Bartol dan David C. Martin yang dikutip oleh A.M. Kadarman SJ dan Jusuf Udaya (1995) memberikan rumusan bahwa :

“Manajemen adalah proses untuk mencapai tujuan – tujuan organisasi dengan melakukan kegiatan dari empat fungsi utama yaitu merencanakan (planning), mengorganisasi (organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan (controlling). Dengan demikian, manajemen adalah sebuah kegiatan yang berkesinambungan”.

Sedangkan dari Stoner sebagaimana dikutip oleh T. Hani Handoko (1995) mengemukakan bahwa:
“Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”.

Secara khusus dalam konteks pendidikan, Djam’an Satori (1980) memberikan pengertian manajemen pendidikan dengan menggunakan istilah administrasi pendidikan yang diartikan sebagai “keseluruhan proses kerjasama dengan memanfaatkan semua sumber personil dan materil yang tersedia dan sesuai untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien”.

Sementara itu, Hadari Nawawi (1992) mengemukakan bahwa “administrasi pendidikan sebagai rangkaian kegiatan atau keseluruhan proses pengendalian usaha kerjasama sejumlah orang untuk mencapai tujuan pendidikan secara sistematis yang diselenggarakan di lingkungan tertentu terutama berupa lembaga pendidikan formal”.

Meski ditemukan pengertian manajemen atau administrasi yang beragam, baik yang bersifat umum maupun khusus tentang kependidikan, namun secara esensial dapat ditarik benang merah tentang pengertian manajemen pendidikan, bahwa : (1) manajemen pendidikan merupakan suatu kegiatan; (2) manajemen pendidikan memanfaatkan berbagai sumber daya; dan (3) manajemen pendidikan berupaya untuk mencapai tujuan tertentu.

B. Fungsi Manajemen

Dikemukakan di atas bahwa manajemen pendidikan merupakan suatu kegiatan. Kegiatan dimaksud tak lain adalah tindakan-tindakan yang mengacu kepada fungsi-fungsi manajamen.

Berkenaan dengan fungsi-fungsi manajemen ini, H. Siagian (1977) mengungkapkan pandangan dari beberapa ahli, sebagai berikut:

Menurut G.R. Terry terdapat empat fungsi manajemen, yaitu :

(1) planning (perencanaan);
(2) organizing (pengorganisasian);
(3) actuating (pelaksanaan); dan
(4) controlling (pengawasan).

Sedangkan menurut Henry Fayol terdapat lima fungsi manajemen, meliputi :

(1) planning (perencanaan);
(2) organizing (pengorganisasian);
(3) commanding (pengaturan);
(4) coordinating (pengkoordinasian); dan
(5) controlling (pengawasan).

Sementara itu, Harold Koontz dan Cyril O’ Donnel mengemukakan lima fungsi manajemen, mencakup :

(1) planning (perencanaan);
(2) organizing (pengorganisasian);
(3) staffing (penentuan staf);
(4) directing (pengarahan); dan
(5) controlling (pengawasan).

Selanjutnya, L. Gullick mengemukakan tujuh fungsi manajemen, yaitu :

(1) planning (perencanaan);
(2) organizing (pengorganisasian);
(3) staffing (penentuan staf);
(4) directing (pengarahan);
(5) coordinating (pengkoordinasian);
(6) reporting (pelaporan); dan
(7) budgeting (penganggaran).

Untuk memahami lebih jauh tentang fungsi-fungsi manajemen pendidikan, di bawah akan dipaparkan tentang fungsi-fungsi manajemen pendidikan dalam perspektif persekolahan, dengan merujuk kepada pemikiran G.R. Terry, meliputi : (1) perencanaan (planning); (2) pengorganisasian (organizing); (3) pelaksanaan (actuating) dan (4) pengawasan (controlling).

1. Perencanaan (planning)

Perencanaan tidak lain merupakan kegiatan untuk menetapkan tujuan yang akan dicapai beserta cara-cara untuk mencapai tujuan tersebut. Sebagaimana disampaikan oleh Louise E. Boone dan David L. Kurtz (1984) bahwa: planning may be defined as the proses by which manager set objective, asses the future, and develop course of action designed to accomplish these objective. Sedangkan T. Hani Handoko (1995) mengemukakan bahwa :

“ Perencanaan (planning) adalah pemilihan atau penetapan tujuan organisasi dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metode, sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Pembuatan keputusan banyak terlibat dalam fungsi ini.”

Arti penting perencanaan terutama adalah memberikan kejelasan arah bagi setiap kegiatan, sehingga setiap kegiatan dapat diusahakan dan dilaksanakan seefisien dan seefektif mungkin. T. Hani Handoko mengemukakan sembilan manfaat perencanaan bahwa perencanaan: (a) membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan; (b) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama; (c) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran; (d) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat; (e) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi; (f) memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi; (g) membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami; (h) meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti; dan (i) menghemat waktu, usaha dan dana.

Indriyo Gito Sudarmo dan Agus Mulyono (1996) mengemukakan langkah-langkah pokok dalam perencanaan, yaitu :

1. Penentuan tujuan dengan memenuhi persyaratan sebagai berikut : (a) menggunakan kata-kata yang sederhana, (b) mempunyai sifat fleksibel, (c) mempunyai sifat stabilitas, (d) ada dalam perimbangan sumber daya, dan (e) meliputi semua tindakan yang diperlukan.
2. Pendefinisian gabungan situasi secara baik, yang meliputi unsur sumber daya manusia, sumber daya alam, dan sumber daya modal.
3. Merumuskan kegiatan yang akan dilaksanakan secara jelas dan tegas.

Hal senada dikemukakan pula oleh T. Hani Handoko (1995) bahwa terdapat empat tahap dalam perencanaan, yaitu : (a) menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan; (b) merumuskan keadaan saat ini; (c) mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan; (d) mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.

Pada bagian lain, Indriyo Gito Sudarmo dan Agus Mulyono (1996) mengemukakan bahwa atas dasar luasnya cakupan masalah serta jangkauan yang terkandung dalam suatu perencanaan, maka perencanaan dapat dibedakan dalam tiga bentuk, yaitu : (1) rencana global yang merupakan penentuan tujuan secara menyeluruh dan jangka panjang, (2) rencana strategis merupakan rencana yang disusun guna menentukan tujuan-tujuan kegiatan atau tugas yang mempunyai arti strategis dan mempunyai dimensi jangka panjang, dan (3) rencana operasional yang merupakan rencana kegiatan-kegiatan yang berjangka pendek guna menopang pencapaian tujuan jangka panjang, baik dalam perencanaan global maupun perencanaan strategis.

Perencanaan strategik akhir-akhir ini menjadi sangat penting sejalan dengan perkembangan lingkungan yang sangat pesat dan sangat sulit diprediksikan, seperti perkembangan teknologi yang sangat pesat, pekerjaan manajerial yang semakin kompleks, dan percepatan perubahan lingkungan eksternal lainnya.

Pada bagian lain, T. Hani Handoko memaparkan secara ringkas tentang langkah-langkah dalam penyusunan perencanaan strategik, sebagai berikut:

1. Penentuan misi dan tujuan, yang mencakup pernyataan umum tentang misi, falsafah dan tujuan. Perumusan misi dan tujuan ini merupakan tanggung jawab kunci manajer puncak. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika, atau masalah-masalah umum seperti macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan.

2. Pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan dan merupakan hasil analisis internal untuk mengidentifikasi tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya -sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan di masa lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di masa yang akan datang.

3. Analisa lingkungan eksternal, dengan maksud untuk mengidentifikasi cara-cara dan dalam apa perubahan-perubahan lingkungan dapat mempengaruhi organisasi. Disamping itu, perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungan lebih khusus, seperti para penyedia, pasar organisasi, para pesaing, pasar tenaga kerja dan lembaga-lembaga keuangan, di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan.

Meski pendapat di atas lebih menggambarkan perencanaan strategik dalam konteks bisnis, namun secara esensial konsep perencanaan strategik ini dapat diterapkan pula dalam konteks pendidikan, khususnya pada tingkat persekolahan, karena memang pendidikan di Indonesia dewasa ini sedang menghadapi berbagai tantangan internal maupun eksternal, sehingga membutuhkan perencanaan yang benar-benar dapat menjamin sustanabilitas pendidikan itu sendiri.

2. Pengorganisasian (organizing)

Fungsi manajemen berikutnya adalah pengorganisasian (organizing). George R. Terry (1986) mengemukakan bahwa :

“Pengorganisasian adalah tindakan mengusahakan hubungan-hubungan kelakuan yang efektif antara orang-orang, sehingga mereka dapat bekerja sama secara efisien, dan memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas-tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan atau sasaran tertentu”.

Lousie E. Boone dan David L. Kurtz (1984) mengartikan pengorganisasian : “… as the act of planning and implementing organization structure. It is the process of arranging people and physical resources to carry out plans and acommplishment organizational obtective”.

Dari kedua pendapat di atas, dapat dipahami bahwa pengorganisasian pada dasarnya merupakan upaya untuk melengkapi rencana-rencana yang telah dibuat dengan susunan organisasi pelaksananya. Hal yang penting untuk diperhatikan dalam pengorganisasian adalah bahwa setiap kegiatan harus jelas siapa yang mengerjakan, kapan dikerjakan, dan apa targetnya.

Berkenaan dengan pengorganisasian ini, Hadari Nawawi (1992) mengemukakan beberapa asas dalam organisasi, diantaranya adalah : (a) organisasi harus profesional, yaitu dengan pembagian satuan kerja yang sesuai dengan kebutuhan; (b) pengelompokan satuan kerja harus menggambarkan pembagian kerja; (c) organisasi harus mengatur pelimpahan wewenang dan tanggung jawab; (d) organisasi harus mencerminkan rentangan kontrol; (e) organisasi harus mengandung kesatuan perintah; dan (f) organisasi harus fleksibel dan seimbang.

Ernest Dale seperti dikutip oleh T. Hani Handoko mengemukakan tiga langkah dalam proses pengorganisasian, yaitu : (a) pemerincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi; (b) pembagian beban pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan yang logik dapat dilaksanakan oleh satu orang; dan (c) pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan para anggota menjadi kesatuan yang terpadu dan harmonis.

3. Pelaksanaan (actuating)

Dari seluruh rangkaian proses manajemen, pelaksanaan (actuating) merupakan fungsi manajemen yang paling utama. Dalam fungsi perencanaan dan pengorganisasian lebih banyak berhubungan dengan aspek-aspek abstrak proses manajemen, sedangkan fungsi actuating justru lebih menekankan pada kegiatan yang berhubungan langsung dengan orang-orang dalam organisasi.

Dalam hal ini, George R. Terry (1986) mengemukakan bahwa actuating merupakan usaha menggerakkan anggota-anggota kelompok sedemikian rupa hingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai sasaran perusahaan dan sasaran anggota-anggota perusahaan tersebut oleh karena para anggota itu juga ingin mencapai sasaran-sasaran tersebut.

Dari pengertian di atas, pelaksanaan (actuating) tidak lain merupakan upaya untuk menjadikan perencanaan menjadi kenyataan, dengan melalui berbagai pengarahan dan pemotivasian agar setiap karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal sesuai dengan peran, tugas dan tanggung jawabnya.

Hal yang penting untuk diperhatikan dalam pelaksanan (actuating) ini adalah bahwa seorang karyawan akan termotivasi untuk mengerjakan sesuatu jika : (1) merasa yakin akan mampu mengerjakan, (2) yakin bahwa pekerjaan tersebut memberikan manfaat bagi dirinya, (3) tidak sedang dibebani oleh problem pribadi atau tugas lain yang lebih penting, atau mendesak, (4) tugas tersebut merupakan kepercayaan bagi yang bersangkutan dan (5) hubungan antar teman dalam organisasi tersebut harmonis.

4. Pengawasan (controlling)

Pengawasan (controlling) merupakan fungsi manajemen yang tidak kalah pentingnya dalam suatu organisasi. Semua fungsi terdahulu, tidak akan efektif tanpa disertai fungsi pengawasan. Dalam hal ini, Louis E. Boone dan David L. Kurtz (1984) memberikan rumusan tentang pengawasan sebagai : “… the process by which manager determine wether actual operation are consistent with plans”.

Sementara itu, Robert J. Mocker sebagaimana disampaikan oleh T. Hani Handoko (1995) mengemukakan definisi pengawasan yang di dalamnya memuat unsur esensial proses pengawasan, bahwa :

“Pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan – tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.”

Dengan demikian, pengawasan merupakan suatu kegiatan yang berusaha untuk mengendalikan agar pelaksanaan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan memastikan apakah tujuan organisasi tercapai. Apabila terjadi penyimpangan di mana letak penyimpangan itu dan bagaimana pula tindakan yang diperlukan untuk mengatasinya.

Selanjutnya dikemukakan pula oleh T. Hani Handoko bahwa proses pengawasan memiliki lima tahapan, yaitu : (a) penetapan standar pelaksanaan; (b) penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan; (c) pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata; (d) pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan penyimpangan-penyimpangan; dan (e) pengambilan tindakan koreksi, bila diperlukan.

Fungsi-fungsi manajemen ini berjalan saling berinteraksi dan saling kait mengkait antara satu dengan lainnya, sehingga menghasilkan apa yang disebut dengan proses manajemen. Dengan demikian, proses manajemen sebenarnya merupakan proses interaksi antara berbagai fungsi manajemen.

Dalam perspektif persekolahan, agar tujuan pendidikan di sekolah dapat tercapai secara efektif dan efisien, maka proses manajemen pendidikan memiliki peranan yang amat vital. Karena bagaimana pun sekolah merupakan suatu sistem yang di dalamnya melibatkan berbagai komponen dan sejumlah kegiatan yang perlu dikelola secara baik dan tertib. Sekolah tanpa didukung proses manajemen yang baik, boleh jadi hanya akan menghasilkan kesemrawutan lajunya organisasi, yang pada gilirannya tujuan pendidikan pun tidak akan pernah tercapai secara semestinya.

Dengan demikian, setiap kegiatan pendidikan di sekolah harus memiliki perencanaan yang jelas dan realisitis, pengorganisasian yang efektif dan efisien, pengerahan dan pemotivasian seluruh personil sekolah untuk selalu dapat meningkatkan kualitas kinerjanya, dan pengawasan secara berkelanjutan.

C. Bidang Kegiatan Pendidikan

Berbicara tentang kegiatan pendidikan, di bawah ini beberapa pandangan dari para ahli tentang bidang-bidang kegiatan yang menjadi wilayah garapan manajemen pendidikan. Ngalim Purwanto (1986) mengelompokkannya ke dalam tiga bidang garapan yaitu :

1. Administrasi material, yaitu kegiatan yang menyangkut bidang-bidang materi/ benda-benda, seperti ketatausahaan sekolah, administrasi keuangan, gedung dan alat-alat perlengkapan sekolah dan lain-lain.
2. Administrasi personal, mencakup di dalamnya administrasi personal guru dan pegawai sekolah, juga administrasi murid. Dalam hal ini masalah kepemimpinan dan supervisi atau kepengawasan memegang peranan yang sangat penting.
3. Administrasi kurikulum, seperti tugas mengajar guru-guru, penyusunan sylabus atau rencana pengajaran tahunan, persiapan harian dan mingguan dan sebagainya.

Hal serupa dikemukakan pula oleh M. Rifa’i (1980) bahwa bidang-bidang administrasi pendidikan terdiri dari :

1. Bidang kependidikan atau bidang edukatif, yang menyangkut kurikulum, metode dan cara mengajar, evaluasi dan sebagainya.
2. Bidang personil, yang mencakup unsur-unsur manusia yang belajar, yang mengajar, dan personil lain yang berhubungan dengan kegiatan belajar mengajar.
3. Bidang alat dan keuangan, sebagai alat-alat pembantu untuk melancarkan siatuasi belajar mengajar dan untuk mencapai tujuan pendidikan sebaik-baiknya.

Sementara itu, Thomas J. Sergiovani sebagimana dikutip oleh Uhar Suharsaputra (2002) mengemukakan delapan bidang administrasi pendidikan, mencakup : (1) instruction and curriculum development; (2) pupil personnel; (3) community school leadership; (4) staff personnel; (5) school plant; (6) school trasportation; (7) organization and structure dan (8) School finance and business management.

Di lain pihak, Direktorat Pendidikan Menengah Umum Depdiknas (1999) telah menerbitkan buku Panduan Manajemen Sekolah, yang didalamnya mengetengahkan bidang-bidang kegiatan manajemen pendidikan, meliputi: (1) manajemen kurikulum; (2) manajemen personalia; (3) manajemen kesiswaan; (4) manajemen keuangan; (5) manajemen perawatan preventif sarana dan prasarana sekolah.

Dari beberapa pendapat di atas, agaknya yang perlu digarisbawahi yaitu mengenai bidang administrasi pendidikan yang dikemukakan oleh Thomas J. Sergiovani. Dalam konteks pendidikan di Indonesia saat ini, pandangan Thomas J. Sergiovani kiranya belum sepenuhnya dapat dilaksanakan, terutama dalam bidang school transportation dan business management. Dengan alasan tertentu, kebijakan umum pendidikan nasional belum dapat menjangkau ke arah sana. Kendati demikian, dalam kerangka peningkatkan mutu pendidikan, ke depannya pemikiran ini sangat menarik untuk diterapkan menjadi kebijakan pendidikan di Indonesia.
Merujuk kepada kebijakan Direktorat Pendidikan Menengah Umum Depdiknas dalam buku Panduan Manajemen Sekolah, berikut ini akan diuraikan secara ringkas tentang bidang-bidang kegiatan pendidikan di sekolah, yang mencakup :

1. Manajemen kurikulum

Manajemen kurikulum merupakan subtansi manajemen yang utama di sekolah. Prinsip dasar manajemen kurikulum ini adalah berusaha agar proses pembelajaran dapat berjalan dengan baik, dengan tolok ukur pencapaian tujuan oleh siswa dan mendorong guru untuk menyusun dan terus menerus menyempurnakan strategi pembelajarannya. Tahapan manajemen kurikulum di sekolah dilakukan melalui empat tahap : (a) perencanaan; (b) pengorganisasian dan koordinasi; (c) pelaksanaan; dan (d) pengendalian.

Dalam konteks Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP), Tita Lestari (2006) mengemukakan tentang siklus manajemen kurikulum yang terdiri dari empat tahap :

1. Tahap perencanaan; meliputi langkah-langkah sebagai : (1) analisis kebutuhan; (2) merumuskan dan menjawab pertanyaan filosofis; (3) menentukan disain kurikulum; dan (4) membuat rencana induk (master plan): pengembangan, pelaksanaan, dan penilaian.
2. Tahap pengembangan; meliputi langkah-langkah : (1) perumusan rasional atau dasar pemikiran; (2) perumusan visi, misi, dan tujuan; (3) penentuan struktur dan isi program; (4) pemilihan dan pengorganisasian materi; (5) pengorganisasian kegiatan pembelajaran; (6) pemilihan sumber, alat, dan sarana belajar; dan (7) penentuan cara mengukur hasil belajar.
3. Tahap implementasi atau pelaksanaan; meliputi langkah-langkah: (1) penyusunan rencana dan program pembelajaran (Silabus, RPP: Rencana Pelaksanaan Pembelajaran); (2) penjabaran materi (kedalaman dan keluasan); (3) penentuan strategi dan metode pembelajaran; (4) penyediaan sumber, alat, dan sarana pembelajaran; (5) penentuan cara dan alat penilaian proses dan hasil belajar; dan (6) setting lingkungan pembelajaran
4. Tahap penilaian; terutama dilakukan untuk melihat sejauhmana kekuatan dan kelemahan dari kurikulum yang dikembangkan, baik bentuk penilaian formatif maupun sumatif. Penilailain kurikulum dapat mencakup Konteks, input, proses, produk (CIPP) : Penilaian konteks: memfokuskan pada pendekatan sistem dan tujuan, kondisi aktual, masalah-masalah dan peluang. Penilaian Input: memfokuskan pada kemampuan sistem, strategi pencapaian tujuan, implementasi design dan cost benefit dari rancangan. Penilaian proses memiliki fokus yaitu pada penyediaan informasi untuk pembuatan keputusan dalam melaksanakan program. Penilaian product berfokus pada mengukur pencapaian proses dan pada akhir program (identik dengan evaluasi sumatif)

2. Manajemen Kesiswaan

Dalam manajemen kesiswaan terdapat empat prinsip dasar, yaitu : (a) siswa harus diperlakukan sebagai subyek dan bukan obyek, sehingga harus didorong untuk berperan serta dalam setiap perencanaan dan pengambilan keputusan yang terkait dengan kegiatan mereka; (b) kondisi siswa sangat beragam, ditinjau dari kondisi fisik, kemampuan intelektual, sosial ekonomi, minat dan seterusnya.

Oleh karena itu diperlukan wahana kegiatan yang beragam, sehingga setiap siswa memiliki wahana untuk berkembang secara optimal; (c) siswa hanya termotivasi belajar, jika mereka menyenangi apa yang diajarkan; dan (d) pengembangan potensi siswa tidak hanya menyangkut ranah kognitif, tetapi juga ranah afektif, dan psikomotor.

3. Manajemen personalia

Terdapat empat prinsip dasar manajemen personalia yaitu : (a) dalam mengembangkan sekolah, sumber daya manusia adalah komponen paling berharga; (b) sumber daya manusia akan berperan secara optimal jika dikelola dengan baik, sehingga mendukung tujuan institusional; (c) kultur dan suasana organisasi di sekolah, serta perilaku manajerial sekolah sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan pengembangan sekolah; dan (d) manajemen personalia di sekolah pada prinsipnya mengupayakan agar setiap warga dapat bekerja sama dan saling mendukung untuk mencapai tujuan sekolah.

Disamping faktor ketersediaan sumber daya manusia, hal yang amat penting dalam manajamen personalia adalah berkenaan penguasaan kompetensi dari para personil di sekolah. Oleh karena itu, upaya pengembangan kompetensi dari setiap personil sekolah menjadi mutlak diperlukan.

4. Manajemen keuangan

Manajemen keuangan di sekolah terutama berkenaan dengan kiat sekolah dalam menggali dana, kiat sekolah dalam mengelola dana, pengelolaan keuangan dikaitkan dengan program tahunan sekolah, cara mengadministrasikan dana sekolah, dan cara melakukan pengawasan, pengendalian serta pemeriksaan.
Inti dari manajemen keuangan adalah pencapaian efisiensi dan efektivitas. Oleh karena itu, disamping mengupayakan ketersediaan dana yang memadai untuk kebutuhan pembangunan maupun kegiatan rutin operasional di sekolah, juga perlu diperhatikan faktor akuntabilitas dan transparansi setiap penggunaan keuangan baik yang bersumber pemerintah, masyarakat dan sumber-sumber lainnya.

5. Manajemen perawatan preventif sarana dan prasana sekolah

Manajemen perawatan preventif sarana dan prasana sekolah merupakan tindakan yang dilakukan secara periodik dan terencana untuk merawat fasilitas fisik, seperti gedung, mebeler, dan peralatan sekolah lainnya, dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja, memperpanjang usia pakai, menurunkan biaya perbaikan dan menetapkan biaya efektif perawatan sarana dan pra sarana sekolah.

Dalam manajemen ini perlu dibuat program perawatan preventif di sekolah dengan cara pembentukan tim pelaksana, membuat daftar sarana dan pra saran, menyiapkan jadwal kegiatan perawatan, menyiapkan lembar evaluasi untuk menilai hasil kerja perawatan pada masing-masing bagian dan memberikan penghargaan bagi mereka yang berhasil meningkatkan kinerja peralatan sekolah dalam rangka meningkatkan kesadaran merawat sarana dan prasarana sekolah.

Sedangkan untuk pelaksanaannya dilakukan : pengarahan kepada tim pelaksana, mengupayakan pemantauan bulanan ke lokasi tempat sarana dan prasarana, menyebarluaskan informasi tentang program perawatan preventif untuk seluruh warga sekolah, dan membuat program lomba perawatan terhadap sarana dan fasilitas sekolah untuk memotivasi warga sekolah.

Baca Selengkapnya ..

Pintu Neraka di Uzbekistan

KOMPAS.com - Pintu neraka sering dilukiskan dengan suasana api menyala yang sangat mengerikan panasnya. Kondisi seperti itulah yang terdapat di sebuah lubang api menganga di daratan Usbekistan, Asia Tengah. Maka lubang api itu pun disebut sebagai "pintu neraka".

Lubang api itu berukuran sekitar dua kali lapangan bola dengan kedalaman lebih dari 30 meter. Semula ukurannya tidak sebesar itu sejak pertama kali tahun 1975 "pintu neraka" itu dijumpai manusia.

Awalnya ahli geologi menggali dengan alat berat untuk pengeboran gas alam. Anehnya, di lokasi itu ditemukan jurang besar di bawah tanah. Saking besarnya, semua peralatan untuk penggalian itu terperosok ke dalam.

Jurang itu dipenuhi dengan gas bumi yang beracun. Belum ada keterangan resmi Uni Soviet kala itu terkait berapa jumlah korban tewas akibat terkena gas beracun. Namun para ahli segera menyingkir dan semua peralatan yang terperosok itu ditinggal pergi.

Untuk menghindari gas beracun yang terlanjur terbuka ke langit bumi itu menyebar, para ahli memutuskan untuk membakarnya. Posisinya berada di dekat kota kecil bernama Davaz.

Praktis sejak 1975 lobang raksasa itu menyemburkan api seperti gunung berapi dan masih tetap menyala hingga kini walau sudah 35 tahun berlalu. Masyarakat sekitar tak ada yang berani mendekat karena pengaruh medan panas hingga beberapa ratus meter, sehingga dinamakan "pintu neraka".

Sampai sekarang belum ada penjelasan apakah "pintu Neraka" itu ukurannya melebar atau stabil karena gas yang keluar dari perut bumi itu langsung terbakar. Walau terkena hujan pun, apinya tidak mati.

Lubang api raksasa itu kelihatan dari kejauhan karena berada di daratan tandus yang luas. Bila malam, tampak semakin jelas dengan sorotan cahaya kekuningan yang bersumber dari "pintu neraka" itu.

Mirip dengan Lumpur Lapindo, yang terus mengeluarkan lumpur panas gara-gara pengeboran yang dinilai gagal sehingga menyembur ke permukaan bumi. Hingga kini juga belum ada ahli geologi yang mampu menghentikan semburan lumpur panas lapindo. Yang bisa dilakukan hanya membatasi agar area efek lumpur panas itu tidak terus melebar.

sumber :
http://id.news.yahoo.com/kmps/20100828/twl-ada-pintu-neraka-di-usbekistan-70701a2.html

Baca Selengkapnya ..

Sistem Kepemimpinan Nasional

Kondisi lingkungan kehidupan bangsa kita pada dekade-dekade awal abad 21 sebagaimana bangsa lain diberbagai belahan dunia, menghadapi gelombang besar berupa meningkatnya tuntutan Demokratisasi, Desentralisasi, dan Globalisasi.

Demokratisasi memang mengandung makna kebebasan dan optimalitas pelaksanaan hak-hak asasi manusia tanpa membedakan latar belakang etnik, agama, ideologi, maupun domisili. Domokrasi didasarkan pada nilai-nilai kemanusiaan dan hukum yang berkeadilan serta keputusan pada keputusan bersama yang diambil secara obyektif, rasional, dan kemanusiaan. Namun yang berkembang bukan “kerja sama yang rasional dan manusiawi” melainkan konflik atau disintegrasi yang seakan tidak mencerminkan pemahaman akan nilai-nilai peradaban demokrasiyang luhur.

Desentralisasi sebagai perwujudan nyata pelaksanaan otonomi. Sebab dengan adanya hak, kewajiban, dan wewenang mengurusi rumah tangga daerah oleh daerah, maka jarak berbagai pelayanan publik dan partisipasi masyarakat dalam proses kebijakan bertambah dekat.

Liberalisasi perekonomian yang menandai gelombang Globalisasi sejak dekade ahir abad 20, serta krisis dimensi yang melanda kehidupan bangsa Indonesia, bukannya menuntut peningkatan efisiensi dan mutu pelayanan, tetapi juga kemampuan dalam mengelola kebijakan publik secara arif dan efektif kearah pemulihan perekonomian, integrasi nasional, serta peningkatan ketahanan daya saing perekonomian bangsa.

Bangsa kita terasa masih tenggelam dalam permasalahan yang timbul sebagai akibatkesalahan mendasar yang dibuatnya sendiri, khususnya pada para pemimpin. Oleh karena itu, dalam menghadapi masalah tersebutdiperlukan suatu dasar pendekatan bersama dan kualifikasi segenap unsur SDM utamanya unsur pemimpin dalam berbagai lembaga pemerintahan dan masyarakat.

2.1. Sistem Kepemimpinan Nasional

Menurut Prof. Dr. Mustopadidjaja, bahwa Kepemimpinan Nasional diartikan sebagai Sistem Kepemimpinan dalam rangka penyelenggaraan negara dan pembangunan bangsa, meliputi berbagai unsur dan srtuktur kelembagaan yang berkembang dalam kehidupan Pemerintahan negara dan masyarakat, yang berperan mengemban misi perjuangan mewujudkan cita-cita dan tujuan bangsa sesuai dengan posisi masing-masing dalam Pemerintahan dan masyarakat, mernurut niali-nilai kebangsaan dan perjuangan yang diamanatkan konstitusi negara.

Secara struktural, Kepemimpinan Nasional terdiri dari pejabat lembaga-lembaga pemerintahan negara dan pemimpin lembaga-lembaga yang berkembang dalam masyarakat, yang secara fungsional berperan dan berkewajiban memimpin orang dan lembaga yang dipimpinnya dalam upaya mewujudkan cita-cita dan tujuan bernegara.

Menurut Anwar Ibarahim, bahwa kepemimpinan haruslah peka dan prihatin terhadap suara dan aspirasi rakyat serta merumuskan cara pendekatan yang melibatkan rakyat. Beliau menekankan pada konsep Syura’ (musyawarah) dan demokrasi penyetaraan.

Pemimpin Naisonal adalah sosok yang mampu memahami kebutuhan dan aspirasi rakyat Indonesia secara keseluruhan dan menghayati nilai-nilai yang berlaku, agar mempunyai kemampuan memberi inspirasi kepada bangsa Indonesia dan mempunyai visi yang sesuai dengan cita-cita bangsa Indonesia.

2.2. Konsep Kepemimpinan di Indonesia
Pada dasarnya kepemimpinan di Indonesia adalah kepemimpinan yang berlandaskan nilai-nilai pancasila (Kepemimpinan Pancasila).

2.2.1. Kepemimpinan menurut Pak Harto

Mantan presiden Soeharto menjelaskan tentang asas kepemimpinan Hasta Brata (delapan laku kepemimpinan). Delapan laku tersebut antara lain:

- Lir Surya (matahari)
Dengan lambang ini diharapkan seorang pemimpin dapat berfungsi seperti matahari bagi yang dipimpin. Dapat memberi semangat, memberi kekuatan dan daya hidup bagi orang-orang yang dipimpinnya.
- Lir Candra (bulan)
Dengan lambang ini seorang pemimpin hadaknya berfungsi sebagai bulan, yakni membuat senang bagi anggotanya dan memberi terang pada waktu gelap. Ketika dalam keadaan sulit, Sang pemimpin mampu tampil untuk memberi jalan terang atau jalan keluar dari kesulitan.
- Lir Kartika (bintang)
Bintang adalah sebagai pedoman bagi pelaut atau pengarung samudra. Dengan lambang ini pemimpin handaknya berteguh iman takwa, memiliki teguh pendirian sehingga menjadi pedoman dan panutan bagi rakyatnya yang mungkin kehilagan arah.
- Lir Samirana (angin)
Dengan lambang ini, diharapkan seorang pemimpin bersifat seperti angin, teliti, tidak mudah dihasut. Dia harus “manjing ajur ajer” bergaul dengan rakyat lapisan manapun, guna mencari masukan untuk menetapakan kebijakan dan keputusan.
- Lir Mega mendung (awan hujan)
Mendung memberi kesan menakutkan, tapi apabila hujan turun akan bermanfaat bagi bumi. Dengan lambang ini, pemimpin diharapkan dapat tampil berwibawa, namun keputusan dan kebijakan yang diambilnya hemdaknya bermanfaat bagi yang dipimpinnya.
- Lir Dahana (api)
Dengan lambang ini, diharapkan seorang pemimpin tegas dan keras seperti api dalam menegakkan disiplin dan keadilan.
- Lir Samudra (laut atau samudra)
Dengan lambang ini, diharapkan pemimpin berwawasan luas, sanggup menerima dan mendengar persoalan, menyeringnya dan membuat suasana menjadi jernih kembali tanpa ada rasa dendam.
- Lir Bantala (bumi)
Dengan lambang ini, diharapkan pemimpin tidak hanya mau berada diatas, tetapi juga bersedia dibawah. Sang pemimpin seolah-olah menjadi tempat pijakan, sentosa budinya, jujur dan murah hati bagi anak buahnya.

2.2.2. Konsep Kepemimpinan Pancasila

Menurut BP-7 Pusat
Berikut disampaikan suatu pemikiran mengenai kepemimpinan yang selanjutnya diterapkan di Indonesia:
- Seorang pemimpin di Indonesia hendaknya memiliki sikap dan perilaku sesuai dengan nilai-nilai luhur pancasila
- Seorang pemimpin di Indonesia adalah seorang yang mampu menanggapi kemajuan IPTEK dan kemajuan zaman
- Seorang pemimpin hendaknya berwibawa, yakni timbulnya kepatuhan yang dipimpinnya, bukan karena katakutan, tetapi karena kesadaran dan kerelaan
- Seorang pemimpin bertanggung jawab atas segala tindakan dan perbuatan yang dipimpinnya. Dengan demikian, pemimpin benar-benar bersifat “ing ngarsa sung tulada, Ing madya mangun karsa, Tut wuri handayani”.

Menurut Kartini Kartono
Kartini Kartono menjelaskan ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi oleh kepemimpinan, yaitu:
- Kepemimpinan di Era pembangunan Nasioanal harus bersumber pada falsafah negara, yakni pancasila
- Memahami benar makna dari perencanaan, pelaksanaan, dan tujuan pembangunan yang ingin dicapai
- Diharapkan agar Kepemimpinan Pancasila mampu menggali intisari dari nilai-nilai tradisional yang luhur, untuk kemudian dipadukan dengan nilai-nilai positif dari modernisasi.

Manurut Ary Murty
Menurut Ary Murty, Kepemimpinan Pancasila adalah kepamimpinan yang berasas, berjiwa, dan beramal pancasila. Sebagai keterpaduan antara penguasaan nilai-nilai luhur yang berakar pada budaya Nusantara dengan penguasaan nilai-nilai kemajuan universal.

Adapun nilai-nilai budaya Nusantara meliputi keterjalinan hidup manusia dengan tuhannya, keserasian hidup antara sesama manusia serta lingkungan alam, kerukunan dan mempertemukan cita-cita hidup di dunia dan akhirat.

Nilai-nilai kemajuan universal meliputi pendayagunaan Sains dan Teknologi secara efektif dan efisien dalam rangka meningkatkan kemampuan dan ketangguhan bangsa disegala aspek kehidupan.

Menurut Wahjosumidjo
Menurut Wahjosumidjo, Kepemimpinan Pancasila adalah bentuk kepemimpinan modern yang selalu menyumberkan diri pada nilai-nilai dan norma-norma pancasila.

Kepemimpinan Pancasila, satu potensi atau kekuatan yang mampu memberdayakan segala daya sumber masyarakat dan lingkungan yang dijiwai oleh sila-sila Pancasila mencapai untuk tujuan nasional.

Kepemimpinan Pancasila adalah suatu perpaduan dari kepemimpinan yang bersifat universal dengan kepemimpinan indonesia, sehingga dalam kapemimpinan pancasila menonjolkan dua unsur, yaitu “Rasionalitas” dan “semangat kekeluargaan”.

Jadi, ada tiga sumber pokok Kepemimpinan Pancasila, yaitu:

- Pancasila, UUD 1945, dan GBHN
- Nilai-nilai kepemimpinan universal
- Nilai-nilai spiritual nenek moyang.

KESIMPULAN

Masyarakat indonesia adalah masyarakat majemuk, yang memiliki corak kebhinekaan, baik etnis, suku, budaya, maupun keragaman dalam polotik dan ekonomi. Karena hal itu, kerap menimbulakan pola pikir yang mementingkan kelompok atau primordialisme.

Kondisi yang demikian menyebabkan masyarakat Indonesia secara umum, masih sulit mengadakan penyesuaian terhadap hadirnya nilai-nilai baru. Oleh karena itu, diperlukan sosok kepemimpinan yang dapat mengintegrasikan keragaman tersebut dan dapat memadukan atau menggali inspirasi dari nilai-nilai luhur Nusantara dan nilai-nilai kamajuan universal, yang disebut dengan Kepemimpinan Pancasila.

Menurut Pak Harto, ada delapan asas kepemimpinan, antara lain:
• Lir Surya, dapat memberi semangat dan dan kekuatan
• Lir Candra, dapat memecahkan masalah
• Lir Kartika, menjadi pedoman dan panutan
• Lir Samirana, pandai bergaul
• Lir Mega mendung, berwibawa dan bermanfaat
• Lir Dahana, disiplin dan adil
• Lir Samudra, dapat menerima dan menyaring masukan
• Lir Bantala, sebagai pijakan.

DAFTAR PUSTAKA

Permadi, K. 1996. Pemimpin dan Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rineka Cipta
Wahjosumidjo. 2007. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: Raja Grafindo Persada
Http://aparaturnegara.bappenas.go.id
Http://id.wikipedia.org/anwar_ibrahim
Http://www.pemimpinunggul.com

Baca Selengkapnya ..

Model Kepemimpinan Masa Lalu dan Kini

Dalam hal pendahuluan kita fokuskan dulu pada kepemimpinan secara umum (Global), karena model-model kepemimpinan adalah sebuah anak cabang dari teori kepemimpinan itu sendiri. Menurut Sarros dan Butchatsky (1996), kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktifitas anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi.

Berdasarkan definisi diatas kepemimpinan memiliki beberapa implikasi, antara lain:

a. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain yaitu para karyawan atau bawahan, para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin.
b. Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang dengan kekuasaannya mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Kekuasaan itu dapat bersumber dari: Hadiah, hukuman, otoritas dan charisma.
c. Pemimpin harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri, sikap bertanggung jawab yang tulus, pengetahuan, keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan, kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain dalam membangun organisasi.

Kepemimpinan sering disamakan dengan managemen, kedua konsep tersebut berbeda. Perbedaan antara pemimpin dan manager dinyatakan secara jelas oleh Bennis dan Nannus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar, sedangkan manager memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat. Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan managemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.

Dari pemaparan kepemimpinan diatas mungkinlah jelas tentang kepemimpinan, namun tentang model-model masih belum karena suatu model adalah suatu penelitian yang setiap saat bisa digugurkan antara satu model dengan model yang lain, karena sebuah model dalam kepemimpinan bersifat dinamis, dan mungkin hal inilah yang akan kita bahas dan menjadi pokok suatu permasalahan antara satu model dengan model yang lain, dan kita juga akan membahas tentang model terbaru (sekarang) yang dianggap lebih efektif dari model-model kepemimpinan sebelumnya.

Pembahasan

Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Analisis awal tentang kepemimpinan dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an memfokuskan perhatian pada perbedaan karakeristik antara pemimpin (Leaders) dan pengikut / karyawan (Followers).

Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkna bahwa tidak terdapat satupun sifat atau watak (Trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tenang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif.

Untuk memahami factor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antar watak pribadi, variable-variable situasi keefektifan pemimpin. Hal ini dilakukan pada tahun 1970-an dan 1980-an.

Hasil-hasil penelitian pada periode ini mengarah pada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (Crucial), namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat kompleks.

Dalam perkembangannya, model yang relative baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan Transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan Transformasional ini mengintergrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi-kontingensi.

Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli managemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literature, dan agar lebih praktis pembahasan ini kita bagi menjadi dua, yaitu: model-model kepemimpinan masa lalu dan sekarang.

MODEL-MODEL KEPEMIMPINAN MASA LALU.

2.1.1. Model Watak Kepemimpinan

Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status social ekonomi, dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974).

Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori factor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa factor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain.

Disamping itu watak pribadi bukanlah factor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja managerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk untuk mengindifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik, watak dengan efektifitas kepemimpinan, walupun positif tetapi signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970).

Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa apabila kepemimpinan didasarkan pada factor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak segnifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepemimpinan pada periode awal ini yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan membuat para peneliti untuk mencari factor-faktor lain (selain factor watak), seperti misalnya factor situasi yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut.

2.1.2. Model Kepemimpinan Situasional

Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan focus utama factor situasi sebagai variable penentu kemampuan kepemimpinan.

Studi-studi kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai factor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.

Hencley (1973) menyatakan bahwa factor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan watak pribadinya, menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi.

Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang mempengaruhi kinerja para pemimpin.

Hoy dan Miskel (1987) menyatakan bahwa terdapat empat factor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat structural organisasi, iklim atau lingkungan organisasi, karakteristik tugas atau peran dan karakteristik bawahan.

Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.

2.1.3. Model Pemimpin Yang Efektif

Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang type-type tingkah laku para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikategorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan dan konsiderasi.

a. Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka mencapai tujuan organisasi serta sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka, dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi.

b. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan social dan emosi bagi bawahan, misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi.

Halpin (1966) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek diatas. Dia berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur dan mempunyai hubungan dan persahabatan yang sangat baik. Secara ringkas model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pamimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya.

2.1.4. Model Kepemimpinan Kontingensi

Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristis watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan fariabel-fariabel situasional.

Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan type kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi / variable situasional dengan watak atau tingkah laku dan criteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).

Fiedler (1967) beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan dan sesuai situasi yang dihadapinya. Menurutnya ada tiga factor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiganya ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin, ketiga factor tersebut adalah:

a. Hubungan antara pemimpin dan bawahan, yaitu sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan untk mengikuti petunjuk pemimpin.
b. Struktur tugas yaitu sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku.
c. Kekuatan posisi, yaitu sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin, karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing.

Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat.

Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan model-model sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variable situasional.

2.2. MODEL-MODEL KEPEMIMPINAN MASA KINI (SEKARANG)

2.2.1. Model Kepemimpinan Transaksional.

Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan serta ditetapkan dengan jelas peran dan tugas-tugasnya.

Menurut Masi and Robert (2000), kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai mempertukarkan sesuatu yang berharga bagi yang lain antara pemimpin dan bawahannya (Contingen Riward), intervensi yang dilakukan oleh pemimpin dalam proses organisasional dimaksudkan untuk mengendalikan dan memperbaiki kesalahan yang melibatkan interaksi antara pemimpin dan bawahannya bersifat pro aktif.

Kepemimpinan transaksional aktif menekankan pemberian penghargaan kepada bawahan untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu secara pro aktif seorang pemimpin memerlukan informasi untuk menentukan apa yang saat ini dibutuhkan bawahannya.

Berdasarkan dari uraian tersebut diatas, maka dapat dikatakan bahwa prinsip utama dari kepemimpinan transaksional adalah mengaitkan kebutuhan individu pada apa yang diinginkan pemimpin untuk dicapai dengan apa penghargaan yang diinginkan oleh bawahannya memungkinkan adanya peningkatan motivasi bawahan. Steers (1996).

2.2.2. Model Kepemimpinan Transformasional

Teori ini mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang individukan dan yang memiliki charisma. Dengan kata lain pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mampu memperhatikan keprihatinan dan kebutuhan pengembangan diri pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra untuk mencapai tujuan kelompok.

Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.

Untuk memotifasi agar bawahan melekukan tanggung jawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada system pemberian penghargaan dan hukuman pada bawahannya.

Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa pamimpin transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.

Yamarino dan Bass (1990), pemimpin trasformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.
Bass dan Avolio (1994), mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai “The Four I’s”:

a. Perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati sekaligus mempercayai (Pengaruh ideal).
b. Pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan (Motivasi-inspirasi)
c. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan (stimulasi intelektual).
d. Pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir (konsederasi individu).

Banyak peneliti dan praktisi managemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996).

Hasil survey Parry (2000) yang dilakukan di New Zealand, menunjukkan tidak ada pertentangan dengan penemuan-penemuan sebelumnya tentang efektifitas kepemimpinan transformasional. Disamping itu Parry juga berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional dapat dilatihkan, pendapat ini didasarkan pada temuan-temuannya yaitu keberhasilan pelatihan kepemimpinan transformasional yang dilakukan di New Zealand sebagai berikut:

a. Berhasil meningkatkan kemampuan pelaksanaan kepemimpinan transformasional lebih dari 11% (dilihat dari peningkatan hasil usahanya) setelah dua hingga tiga bulan dilatih.
b. Berhasil meningkatkan kegiatan kerja bawahan sebesar 11% setelah dua hingga tiga bulan dilatih.

PENUTUP

3.1. KESIMPULAN

Dari pembahasan yang sangat rinci diatas dapatlah disimpulkan bahwa model-model kepemimpinan terbagi dalam dua kategori, dan dari dua kategori itu terdapatlah berbagai kekurangan dan kelebihan, diantara model-model tersebut yaitu:

3.1.1. Model-model kepemimpinan masa lalu yang terdiri dari:
3.1.1.1. Model watak kepemimpinan
3.1.1.2. Model kepemimpinan Situasional
3.1.1.3. Model kepemimpinan yang efektif
3.1.1.4. Model kepemimpinan kontingensi
3.1.2. Model-model kepemimpinan masa kini (sekarang) terdiri dari:
3.1.2.1. Model kepemimpinan transaksional
3.1.2.2. Model kepemimpinan transformasional

Dari model-model diatas ditemukanlah suatu sintesis yang dianggap paling efektif oleh para ahli yaitu model kepemimpinan transformasional.

Baca Selengkapnya ..

Pemenang Day Trans SEO Challenge

Tentunya sobat sekalian masih ingat dengan Day Trans SEO Challenge yang diadakan oleh Day Trans , seperti kesepakatan awal bahwa pemenang Day Trans SEO Challenge di tentukan pada tanggal 17 Agustus 2010 . Dan tentunya diadakan kontes SEO ini dalam rangka memeriahkan HUT RI Ke 65.

Acara ini terselenggara berkat kerjasama Kombes.com (Social Network Indonesia ) dan Day Trans (Travel Bus Jakarta Bandung) . Pastikan terlebih dahulu membaca semua peraturan yang ditetapkan dan terus mengikuti berita terbaru seputar kontes SEO Day Trans SEO Challenge ini.

Tepat pada tanggal 17 Agustus 2010 , sekaligus bertepatan dengan pengumuman Day Trans SEO Challenge , maka panitia memutuskan dengan mempertimbangkan ketentuan berikut :

Pemenang kontes adalah peserta yang blog atau situs webnya (url postingan dan bukan nama domainnya saja) tercantum di Google.co.id dengan string google.co.id/search?hl=id&q= travel+jakarta+bandung pada tgl 17, Agustus 2010 pukul 00.00 WIB, dan berada diurutan ke 1 sampai 10. Jika pada urutan 1 sampai 20 terdapat situs lain yang tidak ikut berpartisipasi dalam kontes ini, maka situs tersebut bukanlah termasuk sebagai pemenang, posisinya akan digantikan oleh situs/blog yang ikut berpartisipasi dalam lomba pada urutan sesudahnya.

Awalnya kata kunci yang dipakai adalah Day Trans adalah Travel Bus Jakarta - Bandung , tetapi akhirnya panitia menetapkan kata kunci Travel Jakarta Bandung .Dengan berbagai persyaratan dan penilaian dari dewan Juri , maka pada pemenang SEO Challenge Day Trans.

1. http://tutorial-seo-blogger.blogspot.com/2010/07/travel-jakarta-bandung.html
2. http://arisnb.nulis.web.id/travel-jakarta-bandung.html
3. http://www.debrianmiller.com/travel-jakarta-bandung.html
4. http://www.trendbisnis.net/2010/07/day-trans-travel-jakarta-bandung.html
5. http://www.macfamous.com/travel-jakarta-bandung.html
6. http://tetembak.blogspot.com/2010/07/travel-jakarta-bandung.html
7. http://indrayogi.multiply.com/reviews/item/158 * (Diskualifikasi)
8. http://www.mukhtar.web.id/2010/07/travel-jakarta-bandung.html
9. http://www.andriyarusman.com/day-trans-adalah-travel-bus-jakarta-bandung
10. http://merahitam.com/travel-jakarta-bandung.html
11. http://serotea.com/travel-jakarta-bandung.sro

Keterangan:

- * Pemenang di diskualifikasi karena tidak memasang banner Day Trans,dan digantikan oleh nomer pemenang berikutnya.
- Bagi pemenang silahkan mengirimkan data diri lengkap (nama,alamat,nomer handphone, nomer rekening, dan URL blog) kirim email To: restiani@whitehorse.co.id / Cc: finalita@daytrans.co.id

Selamat buat Pemenang SEO Challenge Day Trans , terus berkarya untuk anak negeri !

Baca Selengkapnya ..